一個客服運營者的產品觀
產品與客服運營追根溯源是一家，兩者的關系應該是包含與被包含的關系。沒有產品就無從談服務，其實這個觀點也是前段時間行業內去“中心化”（企業內部由集權向分權）轉變的本質所在。今天就和大家聊聊作為一個客服運營者如何看待產品與服務運營的關系以及和產品人的相處之道。
產品管理的價值是為企業盈利，而服務運營的價值是為產品增加附加值。所以我們可以認為客服運營工作其實都是為產品“打工”的。脫離對產品深入理解的運營容易偏離真正的目標，譬如我們做客服運營不僅要考慮人力成本、產能服務指標等，也同時要了解產品的用戶體驗、轉化價值路徑、后續用戶行為等才能體現客服運營的附加價值。
什么是好產品？本人并不認同業界流行的一句話：“即使是屎一樣的產品，運營也要在上面種出花”，這是對產品設計責任的推諉，是對各類運營資源的極度浪費。
有一個經典的命題：在你眼中什么樣的產品算好產品？回答可能是“有口碑的產品”、“用戶量和DAU都很棒的產品”、“像微信這樣牛逼的產品”、“很賺錢的產品”。
這些回答有兩層根據，第一是所描述的理由在一定程度上代表了這個產品“活”的很不錯；第二是深刻經歷過反面的“坑”，越發覺得這才是我想服務的產品。
好產品有一些共同的特性，諸如滿足用戶需求、體驗好等，但在客服人的眼中，這些標準并沒有卵用，因為我們沒有專業視角也區分不了。每個產品都會做需求分析，設計和體驗好是標配，關鍵差別是需求滿足的方式和程度不同，導致產品自帶的勢能表現不同。
從客服運營的角度來反思，“體驗好”的產品才是好產品。怎么算“好體驗”：
1、用戶教育成本低；
2、所見即所得；
3、營銷支持到位。
串聯起來的意思是“用戶可以清晰便捷地參與產品體驗，服務滿意，并樂意適當地參與到互動與傳播”。“好的客服運營”反應了需求滿足方式合理，運營低成本撬動高增長。當然，這不代表運營就投入少，而是根據階段性目標，投入產出比合理。
一般而言，客服缺少的是產品經理的專業視角，判斷產品品質的主要根據來自于用戶的反饋、數據的精細分析、增長需求以及積累下來的運營理念。
我們從客服對產品品質判斷的三個方面來理解運營如何參與到產品管理中。
•用戶教育成本
教育成本實際就是獲得新用戶的成本，包含了幾層含義：
1）用戶角度的產品定義
在宣傳時，我們應從用戶角度來對產品進行定義和描述，而不是從專業角度羅列產品的各項技術性功能，要使文案在第一時間激發用戶想象和進一步了解的興趣。
2）用戶對產品預期
要考慮產品的設計理念是否能真觀體現核心服務，產品是否符合宣傳預期。同時要謹慎制定規則，請勿將規則創新當做產品創新，這會讓用戶產生不適。
3）引導首次體驗
要保證有足夠的內容、數據，并及時、高效地向用戶傳達產品的活躍度。
教育成本問題集中體現在用戶管理的前置環節，在客服運營執行層面上很容易得到反饋：
1、建立用戶基地包括電話、在線客服渠道及UGC社區等交互渠道，收集最底層的反饋，判斷產品問題集中的類型是BUG、體驗還是根本理念問題。
2、觀察數據，如果教育成本高，那么留存率、核心業務的點擊率和使用率都會明顯偏低。做客服運營也許不了解產品的具體設計和改良方法，但必須能夠判斷得出產品問題的方向。
•所見即所得
指的是產品的服務體驗足夠好，即需求被滿足。舉個簡單的例子，工具類的產品如百度、Google，查詢結果便是需求，很直接；社交通訊類的微信是早期體驗好，用戶量逐步增長，并呈良性循環。從產品角度來講，顯然前者的客服運營比后者要容易一些。這兩個例子更多是模式的選擇，不算產品把控問題，只是說明“所見即所得”對服務難度的影響。
由此可以總結出：當核心服務的邊際成本不再隨著用戶的增長而增長，那么客服運營的均衡點問題便達到了。譬如UGC社區，當運營機制和環境完善后，用戶增長，UGC也會自然增長，不再需要增加人力投入，從而達到平衡。這與增長黑客中的PMF理念異曲同工。
回歸服務運營層面，需注重兩點：
1）注意覆蓋率和體驗度
產品不可能滿足所有用戶的需求，客服服務是有邊界的。要做到服務周到就要通過數據去跟蹤客戶特定行為的比例和路徑，在產品上做引導、推薦等，并優化點擊率、使用率，降低因為增加覆蓋率所導致的用戶流失。
體驗度表現在對于可能引發用戶中斷服務（用戶體驗差）的環節的優化。
舉幾個客服端的例子，在線客服機器人自助服務功能中，當用戶提問后系統會將后臺數據通過一定關鍵字匹配后展現給用戶，這樣在一定程度上可以降低提問者的等待時間，提升服務滿意度。
另外包括web端與H5頁面報錯、加載頁面、概念說明，都是引發用戶不滿和不爽的地方，需要詳盡地添加文案、進行引導或自動跳轉。
以上都是通過服務的轉化漏斗分析來反向推動產品優化。
2）需求的挖掘
譬如電商平臺的商家端，一開始只有上下架、編輯管理、財務結算等功能，而隨著用戶數增長，就需要挖掘商家的營銷需求，可以對買家分層、靈活地給予促銷支持等。通過熱點分析、互動分析留意用戶的集中行為，譬如用戶頻繁點擊“經驗”明細，可以在分析后嘗試圍繞“經驗”設計活動。
因此客服需要有敏銳的數據觀察能力，并對用戶行為的因果有分析思維。
•營銷支持
營銷支持是業內各類型客服中心提出最多的需求，涉及的類型很多，包括用戶互動、積分、分享、邀請、活動等。對于產品經理和技術人員來說，它不一定屬于核心業務的優先級，但確實是組織賴以生存的武器。從運營的角度講做好營銷支持有幾個要點：
1）場景結合
現在很多標配的營銷功能已經沒有紅利了，不再是放個入口數據就能蹭蹭上漲。拿分享功能來說，如何在合適的路徑嵌入，如何進行利益刺激，流量回流時用H5互動還是直接下載，甚至可以考慮與“有獎邀請”結合來發揮作用，這些策略需要做精細化設計。
2）降低技術成本
提需求時要充分了解技術的難度和周期，在維持核心規則的前提下多考慮第三方工具和折中方案，甚至通過第三方引入來增加合作資源。
3）文檔和跟進
技術（IT實施者）或者是產品（經理），有時候并不能充分、時時了解營銷產品的關鍵意義，就需要有對應的說明文檔，并且永遠要堅信“上線無BUG才是真的無BUG”。測試環境下以及技術口中的無BUG僅可作為參考，所以要盡量提前上線或小規模測試。
•客服運營者眼中的產品人
服務運營者也可以看作是產品的“共同家長”，而每個孩子的天賦和適合的成長路徑也許家長并不知曉，可能會短視、急于求成或者只管自己的一畝三分地。產品經理像管家，整體協調監管產品的開發運營，并控制每個需求的技術支出。所以最終需要運營人來督促“成長”，產品經理幫助其“塑身整形”。
1）產品人、客服人不可或缺
前面一直強調服務運營需要把控產品，這是對運營提的要求，而實際上，產品經理的同樣高度關注數據、轉化、用戶行為，他們有用戶分析的專業知識，對用戶行為的因果關系更了解，把控產品的整體設計，并對部分產品數據負責。
產品經理的另外一個能力是幫助服務運營者將抽象的需求化作邏輯清晰的產品需求，并設計出可視化模型，協調設計和開發資源，跟進需求上線。
在一定程度上，產品經理就是客服運營者手中的阿拉丁神燈。
二、產品人、客服人亦友似敵
好的產品經理喜歡研究產品和用戶，他們并不會排斥各種需求，甚至也會喜歡客服工作，但他們也煩客服，覺得客服部門：
1、異想天開、盲目提需求，不考慮產品的擴展性和整體規劃；
2、像出頭鼴鼠一樣臨時提需求、改需求；
3、不懂產品技術原理，對牛彈琴。
同樣，客服人也會“討厭”產品經理：
1、無視用戶需求，自作主張做設計和改需求，常愛以“XX產品也是這樣做”為由，并不真正重視客戶體驗；
2、一味壓低客服需求的優先級；
3、產品BUG太多，懷疑沒有做過測試。
3）如何配合
多數情況下，客服主要是對用戶體驗、集中進線問題和留存數據負責，產品經理對產品迭代、需求上線、測試負責，不同公司架構不同，導致關注目標不同，這無可厚非，這里我們列舉一下二者日常配合時應注意的要點。
A、雙方能力均衡、能換位思考。客服要了解產品的原理和生產流程，有主動研究和體驗產品細節的精神，在向產品部門提需求時做到有理有據。產品經理則要熟悉在行業競爭環境下用戶行為的變化特征。只有當雙方能力平衡的時候，才能換位思考，降低溝通成本。
B、建立產品文檔。產品經理寫出完整的產品迭代功能、參數說明，客服需知曉并隨時查看，一方面清楚產品的優化細節，以便在產品推廣宣傳時自如應對用戶問題；另一方面，不會因向產品部門提無謂的客服需求而導致口角。
C、需求評估。當需求數量過多，優先級無法統一時，召開溝通例會，對需求進行評估，達成一致。
D、將用戶聲音及改進意見形成文檔。產品經理可以直接聽取一線客服端用戶反饋的聲音，針對用戶問題主動提出產品的改進意見并形成文檔。客服收集到的用戶反饋和問題總結，務必以文檔形式呈現，雙方約定文檔的格式。
E、互KPI思維。提倡產品、客服了解彼此的KPI或目標，相互推進。
譬如產品經理可以在無服務頁面增加其他服務入口，這樣既可以客戶降低流失率（產品經理的KPI之一），還可以提升業務數據。
綜上，我們強調客服需要有產品觀，在策劃和執行各種服務手段時充分考慮產品的屬性，衡量綜合成本，促進產品的改進。另一方面，尊重協作和產品邏輯，有大局觀，不要做只能通過吵架來解決需求的運營。喜歡是擁有，深愛是克制。總之，眼中無產品，服務皆枉然。
來源：作者韓露
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